Питер и Паркинсон вывели весьма любопытные социальные закономерности |Последние новости сегодня, видео, фото, смотреть онлайн, свежие н ...

Сирил Норткот Паркинсон и Лоуренс Джонстон Питер вывели весьма любопытные эмпирические законы касательно современного социума.

Сирил Норткот Паркинсон (англ. Cyril Northcote Parkinson, англ. C. Northcote Parkinson; 30 июля 1909 года, Барнард Кастл, графство Дарем, Англия — 9 марта 1993 года, Кентербери, Англия) — британский военный историк, писатель, драматург, журналист, автор работ по проблемам бизнеса, менеджмента и политологии. Мировую известность получил как автор законов Паркинсона. С. Н. Паркинсоном были опубликованы книги «Закон и прибыли» (англ. The Law and The Profits), «Свояки и чужаки» (англ. In-Laws and Out-Laws), а также «Закон миссис Паркинсон».

Паркинсон основывал свои рассуждения на обширном опыте работы британских государственных учреждений.

Паркинсон заметил, что общее количество занятых в бюрократии росло на 5—7 % в год безотносительно к каким-либо изменениям в объёме требуемой работы (если таковые были вообще). По факту происходит следующее:

— чиновник стремится множить подчинённых, а не соперников;

— чиновники создают и придумывают работу друг другу.

Болезнь Паркинсона в бизнесе (в разных вариантах разный перевод) состоит из трёх стадий.

1. Среди сотрудников появляется человек, сочетающий полную непригодность к своему делу с завистью к чужим успехам. Наличие его определяется по внешним действиям, когда данное лицо, не справляясь со своей работой, вечно суётся в чужую и пытается войти в руководство.

2. Носитель заразы в какой-то степени прорывается к власти. Нередко всё начинается прямо с этой стадии, так как носитель сразу занимает руководящий пост. Опознать его легко по упорству, с которым он выживает тех, кто способнее его, и не даёт продвинуться тем, кто может оказаться способнее в будущем. Результат — штаты постепенно заполняются людьми, которые глупее начальника. Признаки второй стадии — полное самодовольство. Задачи ставятся несложные, и потому сделать удаётся, в общем, всё. Начальство добивается того, что намечено и становится очень важным.

3. Во всём учреждении, снизу доверху, не встретишь и капли разума. Признаки — самодовольство сменяется апатией.

Закон Паркинсона применительно к бизнесу (не имеет ничего общего с болезнью, носящей то же имя) гласит, что чем крупнее становится какое-нибудь предприятие, тем чаще оно нанимает неспособных и высокооплачиваемых сотрудников. Почему? Просто потому, что уже работающие на нем люди очень часто хотят избежать конкуренции. Лучший способ не столкнуться с опасным противником – брать на работу некомпетентных работников. Лучший способ усыпить в них желание проявлять инициативу – переплачивать. Так руководящие касты обеспечивают себе непоколебимую уверенность в своем положении. Согласно тому же закону, напротив, все, кто полон идей, оригинальных решений или желания улучшить работу предприятия, систематически увольняются. Таким образом, парадокс современности заключается в том, что чем крупнее предприятие, чем дольше оно работает на рынке, тем энергичнее оно отбрасывает динамичные низкооплачиваемые кадры, заменяя их кадрами инертными с непомерно высокой зарплатой. И все это для спокойствия руководства фирмы.

Перекликается с этим и так называемый принцип Питера — он заключается в том, что в иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности.

Лоуренс (Лоренс) Джонстон Питер (англ. Dr. Laurence Johnston Peter, 16 сентября 1919 — 12 января 1990) — доктор педагогических наук, директор Центра нормативного преподавания им. Эвелин Фриден, изучал иерархическую организацию, известен благодаря сформулированному им принципу Питера.

Обоснование принципа Питера автор получил, рассмотрев типичный порядок выдвижения работников на определённую должность.

Как правило, при появлении вакансии руководство выбирает кандидата из числа тех нижестоящих сотрудников, к которым нет претензий на их нынешней должности. Повышение в должности обычно связано с изменением характера исполняемых обязанностей. Если сотрудник сумеет справиться с новой должностью, он окажется кандидатом на дальнейшее повышение. Таким образом, пока сотрудник проявляет компетентность, он поднимается в должности. Рано или поздно он оказывается на посту, с которым уже не сможет справиться. С этого момента сотрудник перестаёт быть кандидатом на повышение, и его продвижение прекращается. В результате компетентные сотрудники продвигаются по служебной лестнице до уровня, на котором они становятся некомпетентными.

На первый взгляд, может показаться, что никакой проблемы нет; достаточно просто возвращать сотрудников, не справляющихся с должностью, на предыдущее место. Но на практике же это обычно невозможно. Во-первых, это противоречит интересам руководителей, предложивших повышение сотрудника либо согласившихся с ним, — признав некомпетентность выдвиженца, они тем самым вынуждены будут признать свою ошибку. Во-вторых, предыдущая должность на момент обнаружения некомпетентности обычно уже бывает занята, так что возврат в исходное положение одного сотрудника приведёт к необходимости понижения (или увольнения) других, что обычно слишком сложно и тоже невыгодно. В результате, хотя некомпетентность сотрудника на новой должности может быть очевидна, его не понижают.

Питер отмечает, что социально-экономические условия в западном обществе сейчас нацеливают человека на успех, понимаемый, прежде всего, как рост в карьере и заработной плате. В таких условиях человек, даже прекрасно осознавая, что не справится с предлагаемой должностью, обычно не может от неё отказаться: при попытке отказа он подвергнется жёсткому давлению всего своего окружения, включая семью, знакомых, сослуживцев и руководство.

Разумеется, существуют методы удаления некомпетентного сотрудника с должности. Тех, кто проявил абсолютную некомпетентность (то есть чья деятельность приносит слишком много очевидного вреда), устраняют путём перевода на другую должность того же уровня («пас в сторону»). Сотрудник может быть повышен в должности даже тогда, когда уже на своём нынешнем месте он проявляет некомпетентность, благодаря личным связям с руководителями, принимающими решение, или для освобождения занятого места для какого-нибудь другого сотрудника, которого требуется повысить. Питер предложил для такого возвышения термин «ударная возгонка» или «возвышение пинком». В советской бюрократической среде существовало выражение «отфутболить на чердак», обозначающее примерно то же самое — избавление от некомпетентного сотрудника путём перевода на формально более высокую, но фактически не дающую реальной власти и ответственности должность.

Питер называет такие случаи «мнимыми исключениями» — они выглядят как нарушение принципа Питера, но лишь на первый взгляд. В действительности после «паса в сторону» или «ударной возгонки» работник окажется на должности, где, скорее всего, тоже не будет компетентен. Основное положение принципа остаётся в действии — достигнув однажды своего уровня некомпетентности, работник уже не становится компетентным.

Вследствие действия принципа Питера крупные существующие иерархические системы имеют склонность к деградации. Чем большее количество сотрудников проявляет некомпетентность, тем более понижаются общие стандарты компетентности в системе и тем менее успешной становится работа системы в целом. Особенно плохо отражается на иерархии массовая «ударная возгонка» сотрудников, так как она приводит к ускорению продвижения сотрудников к состоянию некомпетентности.

Поскольку принцип Питера относится ко всем работникам и системам, то его последовательное применение позволяет сделать вывод, что за достаточно большое время в любой иерархической системе почти все должности будут заняты более или менее некомпетентными сотрудниками, после чего система естественным образом прекратит своё существование, так как в ней никто не сможет нормально работать. На практике такого обычно не происходит. В системе постоянно пребывает достаточно сотрудников, которые ещё не достигли своего уровня некомпетентности; они-то и выполняют всю реальную работу. Кроме того, если система невелика, в ней может просто не оказаться достаточного количества должностей, чтобы все компетентные работники могли быть повышены до своего уровня некомпетентности.

Питер утверждает, что для сотрудника, достигшего уровня некомпетентности, характерен специфический набор особенностей поведения, названный «Синдромом конечной остановки». Причиной появления этого синдрома является то, что сотрудник обычно осознаёт или хотя бы подсознательно чувствует свою некомпетентность. Для поддержания позитивной самооценки он пытается создать, причём не столько даже для окружающих, сколько для себя самого, хотя бы видимость компетентности, подменяя результативную работу какой-либо другой, активной, внешне легко заметной деятельностью. Одним из признаков синдрома конечной остановки является склонность к формализации работы, постоянное изобретение бюрократических правил, требование от подчинённых точнейшего их соблюдения, даже вопреки объективной целесообразности. Синдром, по мнению Питера, является причиной ухудшения здоровья, возникновения и обострения хронических заболеваний, развивающихся на нервной почве. Единственное действенное средство борьбы с синдромом конечной остановки — изменение жизненных приоритетов и перенос притязаний в ту область деятельности, где уровень некомпетентности ещё не достигнут (радикальная смена работы, «уход с головой» в хобби).

Афоризмы:

— Человек, целиком погружённый в бумаги, неминуемо теряет самостоятельность. Он делает только то ...