«Ресторанный бизнес под ударом»: бизнес в условиях кризиса

Москва, 18 Марта 2016, 20:43 — REGNUM Девальвация рубля расчистила дорогу крупным торговым сетям от мелких игроков. Президент Федерации рестораторов и отельеров России, заведующий кафедрой менеджмента в гостиничном и ресторанном бизнесе университета «Синергия» Игорь Бухаров в интервью ИА REGNUM рассказал о том, как работают рестораторы в условиях кризиса.

ИА REGNUM: Как сильно сократила девальвация рубля спрос на ресторанные услуги?

Конечно, многие к такому повороту событий оказались не готовы. Многие продукты закупались за евро, и в результате валютных скачков потребитель стал вынужден платить за них в два раза дороже. Более того, стоимость продуктов внутреннего рынка также стала подстраиваться под динамику повышения цен. Это сразу же повлияло на покупательную способность.

Ресторанный бизнес оказался под ударом среди первых — поесть можно и дома, и это будет стоить дешевле, чем еда в предприятии питания. Важно учитывать, что рестораторы имеют дело не с продажей конкретного товара, как в магазине. Они предлагают определенную атмосферу, скатерть, свет, обслуживание, времяпрепровождение. И для многих российских потребителей здесь выбор очевиден. Первым делом люди отказываются именно от услуг.

Гастрономическая культура в нашей стране совершенно не такая, как в тех же многих западных странах, что определяет особенности ведения ресторанного бизнеса, накладывает специфические риски. За рубежом посетитель считает, что выгоднее пойти поужинать в ресторан. Тогда не нужно тратить время и деньги на хранение продуктов — например, в американских домах зачастую вовсе нет кухонь. У нас же отношение остается более традиционным, по крайней мере у старшего поколения.

Другим отличием выступает то, что ресторатор, как правило, предлагает услугу, за которую платят уже после ее потребления. В таком случае гость, в принципе, имеет право отказаться от оплаты. Конечно, тут же встает вопрос, почему он принимает такое решение. Но если выясняется, что раньше при той же цене вес блюда был больше, или изменились его вкусовые качества, и этот факт не нашел прямого отражения в меню, то это уже прямой обман посетителя. Он имеет полное право отказаться платить.

Оба этих обстоятельства означают, что ресторанный бизнес очень зависим от потребителя, а потому вынужден активно приспосабливаться к изменившимся условиям, чтобы не потерять лояльность гостей.

ИА REGNUM: Удалось ли рестораторам в конечном счете удержать потребителя? Как изменился сам ресторанный бизнес по прошествии двух кризисных лет?

Перед бизнесом стояло несколько стратегий поведения. С одной стороны, можно было приобретать продукты, которые стоят дешевле, но их качество ниже. Если вы будете кормить дешевыми комбикормами животных, их мясо станет гораздо дешевле, хотя и в то же время хуже по вкусовым качествам. В 1998, 2008 годах этим вариантом воспользовались весьма многие рестораны.

Можно было пойти на снижение качества или уменьшение порций и в этот раз. Но все же теперь предприниматели стали действовать иначе. Они полностью меняют меню, оставаясь в той же ценовой категории, и этот вариант действительно гораздо рациональнее, особенно если опять же вспомнить о специфике ресторанных услуг.

Ресторатору либо приходится искать такое блюдо, чтобы продать его примерно за ту же цену или с некоторой надбавкой, но не потерять при этом в прибыли — либо он должен оставить всё по-старому и ужаться в собственной марже.

В этих условиях все начали вытаскивать старые рецепты. Вдруг вновь стал популярен салат оливье, который был во всех советских ресторанах. И это единственный способ решить данную дилемму: чтобы люди не почувствовали себя обманутыми и сохранили свою лояльность, но при этом чтобы ресторатор не особенно потерял в доходах.

Гастрономические предпочтения, в конце концов, весьма подвижны, и рестораны пытаются на них активно влиять. Посмотрите, как быстро вернулись грузинские рестораны, когда пропали итальянские продукты. Среднеазиатская кухня стала популярна, когда японская утратила свои позиции. Да, остаются «Тануки» и другие сети, но они берут только лишь тем, что имеют огромные объемы закупок. Других вариантов для выживания на рынке нет.

Приспособиться, конечно, удалось далеко не всем. Рестораны высокой кухни выжили — к ним как ходили люди, так и ходят. Какой-нибудь «Макдоналдс» тоже ничего не теряет — основная его аудитория, молодежь, имеет иную гастрономическую культуру, чем у старшего поколения. Ее не заставишь посидеть с компанией дома, и посещение предприятия питания является в этой среде нормой.

Основной удар пришелся именно по множеству ресторанов средней ценовой категории. Крупные заведения, которые смогли удержаться на рынке из-за собственных крупных масштабов, меньших издержек на единицу продукции, сразу предложили цены, сравнимые с этими «середнячками». Люди большего достатка решили, что теперь пойдут к Аркадию Новикову. А те, у кого денег оказалось меньше, пошли в «Макдоналдс».

Как только «середнячки» лишаются хотя бы 15% посетителей, они сразу начинают испытывать проблемы. Раньше к ним ходило, условно говоря, 100 человек, теперь 15 не пришло. Если средний чек составлял 1000 рублей в день, то за месяц это означает потери в полмиллиона рублей. Для многих небольших ресторанов средней ценовой категории это стало той гранью, после которой им пришлось с рынка уйти. Чтобы выплатить налоги и заработную плату, они начали залезать в товарные кредиты у одного поставщика, затем у другого, не выплатили — пошли к следующему, в конечном счете загнали себя в угол и обанкротились.

До кризиса, да и сейчас, на рынке наблюдалась очень высокая предпринимательская активность, но квалификации у многих бизнесменов для ведения дела явно не хватало. В конечном счете многие мелкие игроки ушли с рынка, а выиграли крупные рестораны, крупные торговые сети. Мы, как федерация, выступаем за то, чтобы ресторанов, наоборот, было больше. Когда будет конкуренция, будет другая, более привлекательная цена, и, возможно, будет меняться наша гастрономическая культура в лучшую для рестораторов сторону. Но пока что сложилось всё иначе — девальвация, скорее, расчистила дорогу крупным торговым сетям от мелких игроков.

То, что у нас не так много опыта, тоже вполне понятно. Количество ресторанов, которое было в конце 80-х годов — составляло около 500 единиц, а сегодня достигло 7500. Это достаточно мало по иностранным стандартам — в другой стране это число может быть больше раза в три. Но так или иначе рынок эволюционирует, и в этот раз гораздо большее число рестораторов повело себя куда грамотнее, чем в прежние кризисные времена.

ИА REGNUM: Как поменялись на этом фоне отношения рестораторов с отечественным АПК?

На самом деле процесс налаживания более крепких отношений с внутренним производителем, а также переориентации на отечественную кухню, начался гораздо раньше 2014 года, когда были объявлены контрсанкции.

10 лет назад мы начали говорить о том, что пора начать работать с собственными продуктами, с той кухней, которая сложилась в нашей собственной стране. Пять лет назад мы уже сделали конкретные шаги. У нас есть отраслевая выставка ПИР ЭКСПО — очень серьезная крупная выставка, пятая в мире. Было решено: давайте прекратим мастер-классы французской, японской, итальянской кухни, юго-восточной и займемся собственной.

В результате два года назад мы подписали меморандум, который заключался в популяризации новой русской кухни, и, хотя готовился достаточно давно, наложился как раз на контрсанкции в августе.

Впрочем, потом возникло множество вопросов, что именно считать русской кухней. Шашлык — русская кухня или нет? Во Франции ведь жарка на шампуре тоже есть. Но мы по привычке считаем, что всё на территории России — русская кухня. Да и с региональными кухнями у нас тоже не все просто. Из кавказской кухни хорошо известен осетинский пирог. Осетинский, хотя у каждого народа, проживающего на территории Кавказа, есть точно такой же. Здесь, конечно, много условностей, а то и вовсе банальных маркетинговых ходов.

Однако так или иначе можно констатировать, что в каждом регионе могут найтись несколько продуктов, потенциал которых весьма велик, до миллиарда рублей в год. Это региональный продукт, под который можно получить крупный рынок сбыта на определенной территории.

Сюда входят традиционно выращиваемые ещё с царских времен продукты в различных регионах. К этому можно добавить, что сегодня мы имеем современные исследования природных, климатических зон. Исследовательские институты всегда могут подсказать, что и где можно выращивать с наибольшей отдачей.

В то же время в любом регионе есть и свой маленький сегмент для элитной продукции, который опять-таки, как ни странно, ориентирован именно на местное потребление, и это вполне устраивает поставщиков. Таким образом повышение требований покупателей к ресторанам вовсе не означает перехода на иностранный товар.

Такая ситуация отнюдь не уникальна. Можно приехать во Францию, найти там прекрасное вино за два евро, но которое продается исключительно на локальном рынке. Какова логика продавца в данном случае? Он рассуждает так, что раз и так хорошо покупают, то предпринимать какие-либо дополнительные усилия, искать новый рынок сбыта элементарно незачем. Тем более если речь идет о вывозе продукции за границу.

Контрсанкции, конечно, стали новым толчком для работы в этом направлении, работы на внутреннем рынке. Раньше было гораздо проще. Речь сейчас идет, конечно, о тех ресторанах, которые требуют высокого качества продуктов — рестораны высокой кухни. Если же взять среднестатистический ресторан по стране в цел ...