Вечером в Москве: 
Бунтарские идеи
Издательство «Азбука-Бизнес» представляет книгу Мэтью Сайеда «Бунтарские идеи. Сила дивергентного мышления» (перевод Юрия Гольдберга).Эффективное мышление — одна из главных тем, которая объединяет бестселлеры британского журналиста Мэтью Сайеда, в прошлом первой ракетки в настольном теннисе и троекратного чемпиона Содружества. В его новой книге увлекательно изложены главные принципы командной работы в свете последних достижений психологии, экономики, антропологии и генетики. Автор разбирает ряд поучительных примеров, среди которых есть как истории успеха, так и крупные неудачи, и дает советы, помогающие укрепить командное мышление, идет ли речь о компании, учреждении или команде друзей. Книга бросает вызов иерархиям, поощряет конструктивные разногласия и заставляет нас задуматься об источнике лучших идей.
«Наше путешествие заведет нас в самые неожиданные места: в зону смерти на вершине горы Эверест и в Африку к югу от Сахары в эпоху зарождения нашего вида. Мы узнаем, почему в начале 1950-х в военно-воздушных силах США было так много катастроф, как голландцы заново изобрели футбол и почему большая часть диет почти никому не подходит. Мы проанализируем истории успеха, отбросив внешние обстоятельства и изучив их внутреннюю логику. Мы рассмотрим и провалы, последствия которых оказались очень плодотворными. Зачастую именно выяснение причин неудачи может стать самым ярким маяком и направить на верный путь. К концу книги мы уже по-новому посмотрим на то, как достигается успех, и этот взгляд пригодится не только в управлении государством и в бизнесе — он будет полезен нам всем. Использование возможностей когнитивного разнообразия — вот в чем заключен главный источник конкурентного преимущества и надежный путь к обновлению и развитию», — пишет Мэтью Сайед).
Предлагаем прочитать фрагмент книги.
Психологи и антропологи часто спорят, но в одном их точки зрения совпадают: они признают важность иерархии подчинения. Эта иерархия — общая для человека и приматов, а по мнению психолога Джордана Петерсона, даже и для омаров. «Наличие иерархии прослеживается на десятки тысяч поколений в прошлое, ко времени возникновения Homo sapiens, и более того, иерархия восходит к эпохе еще более ранней, охватывая другие виды приматов, — говорит Джон Мейнер, профессор психологии в Университете штата Флорида. — Человеческое сознание в буквальном смысле предназначено для жизни в иерархически организованных группах».
Эмоции и поведение, связанные с иерархией подчинения, настолько глубоко отпечатаны в нашей психике, что мы их почти не замечаем. Лидеры склонны к более размашистым жестам и угрозам; кроме того, они мотивируют подчиненных с помощью страха. Доминирующие вожаки, в частности, повышают голос, жестикулируют и скалят зубы. Это справедливо как для боссов из финансового сектора, так и для альфа-самцов в группе шимпанзе. Подчиненные обычно сигнализируют о покорности опущенными головами, сгорбленными плечами и отведением взгляда; Джордж Оруэлл называл это «раболепием».
И более того, наша психология статуса настолько искусно настроена, что можно собрать в комнате пять незнакомых людей, дать им какую-либо задачу, и иерархия подчинения сформируется уже через несколько секунд. Но еще более удивительно то, что наблюдатели, которые даже не могут слышать слов, произнесенных в комнате, способны точно определить место людей в иерархии по их позам и выражению лиц.
Иерархия определяет не только наши действия, но и нашу суть. Вездесущность иерархии подчинения указывает, что она выполняет важную эволюционную функцию. Когда задачи, стоящие перед племенем или группой, относительно просты, то есть смысл, чтобы лидер принимал решения, а остальные ему подчинялись: это повышает скорость реакции и координацию. Племена с доминантным лидером преуспевали на протяжении всей нашей эволюционной истории.
Но в сложных ситуациях модель отношений «господство — подчинение» может привести к неприятным последствиям. Как мы уже видели, коллективный разум основан на высказывании разных взглядов и мнений — того, что мы назвали бунтарскими идеями. Этого может не произойти в иерархии, где разногласия воспринимаются лидером как угроза его статусу. В этом смысле доминирование превращается в парадокс: по природе своей люди склонны к иерархии, но подобное поведение может мешать эффективной коммуникации.
Яркой демонстрацией этого парадокса служит инцидент с рейсом 173 United Airlines (Денвер — Портленд, Орегон), который произошел 28 декабря 1978 г.[1>. Полет проходил гладко вплоть до начала снижения. Командир воздушного судна опустил рычаг, чтобы выпустить шасси, но вместо плавного выхода стоек послышался громкий удар; лампочка индикатора фиксации шасси не светилась. Экипаж не знал, выпущены ли шасси, и поэтому командир увел самолет на новый круг, пока они выясняли, что случилось.
Естественно, никто не мог заглянуть под фюзеляж и выяснить, зафиксировались шасси в нижнем положении или нет, поэтому все проверки были опосредованными. Бортинженера послали в салон: посмотреть, видны ли задвижки, которые поднимаются на кончиках крыльев при фиксации стоек шасси. Задвижки были видны. Пилоты проконсультировались с центром технического обслуживания United Airlines в Сан-Франциско. Всё вроде бы указывало на то, что шасси опустились.
Но командир всё еще не был уверен. В чем причина громкого удара? Почему не зажглась лампочка на приборной панели? Посадка без выпущенных шасси обычно обходится без жертв, но связана с серьезным риском. Командир, опытный и ответственный профессионал, не хотел подвергать пассажиров опасности. Он задумался о том, почему не работал индикатор. Может, всё дело в проводке? Или перегорела лампочка?
Пока он думал, а самолет кружил над аэропортом, появилась новая опасность: заканчивалось топливо. Инженер знал, что оно на исходе. Прибор находился прямо у него перед глазами. И у него был серьезный мотив, чтобы предупредить пилота: от этого зависела его жизнь, а также жизнь всех, кто находился на борту.
Но всё это происходило в 1970-х. В авиации преобладала культура, характерная для иерархии подчинения. Командира называли «сэр». Другие члены экипажа должны были полагаться на его мнение и подчиняться его приказам. Такую ситуацию социологи называют «крутым градиентом авторитета» (англ. steep authority gradient). Если бы инженер высказал свою озабоченность уровнем топлива, это могло бы означать, что командир не владеет всей жизненно важной информацией (и да, он ею не владел!) — и это воспринималось бы как угроза его статусу.
В 17:46 по местному времени уровень горючего упал до отметки «5». Ситуация становилась критической. Жизнь почти двухсот человек, и в том числе самого инженера, подвергалась серьезной опасности. Командир по-прежнему думал только о лампочке и не обращал внимания на нехватку топлива. Его восприятие сузилось. Наверное, вы подумаете, что инженер должен был сказать: «Немедленно са ...
)
){kind=avatar}
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
Ошибка в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter
|
Выделите любой фрагмент прямо в тексте статьи и нажмите Ctrl+Insert
Мы весьма признательны всем, кто использует наши тексты в блогах и форумах. Пожалуйста, уважайте труд журналистов: не перепечатывайте в блогах статьи целиком (они всегда доступны по этому адресу), не забывайте ставить ссылки на полный текст на нашем сайте.
|
||||
